供应链成功的秘诀在于加强业务关系和合理使用技术，对再大的公司来说也是如此。公司一定要学会实时地让对方看清成本、把销售预测数字提供给供应商，有时候甚至自己要放弃更高的利润，让业务合作伙伴也能够赚到钱。供应链取得成功的公司可以改进业务，与战略性业务伙伴保持极其稳定的关系。遗憾的是，大多数公司根本得不到这些好处，原因就在于它们因循守旧，没有提高内部业务运作的效率，只是想着为什么所有业务关系一成不变。

失败的原因可能在用户

上世纪90年代，大家都相信:供应链技术是提高利润的秘诀所在。各种新的软件将简化业务运作。但厂商们显然承诺过度了。"当时虚的多、实的少，"AndrewMacey承认，他是马萨诸塞州坎布里奇的商业和技术咨询公司Sapient负责供应链的副总裁。

JoeCowan在去年担任供应链软件专业公司Manugistics的CEO时，他说:"有些公司非常清楚自己的供应链存在的问题以及问题出在哪里，所以半年内就获得了回报。它们知道需要实现怎样的目标，拥有稳健的计划，购买合适的产品用于完成工作。不过，如今的大多数公司对自己的供应链并不了解。"

供应链方面的希望之所以会落空，很大一部分责任其实在于用户本身。管理队伍只想要什么灵验的解决方案，却没有认真处理自己内部的业务运作，也没有进行必要的改变，以便与供应商保持步调一致。据研究咨询公司阿伯丁集团的高级副总裁ChrisJones声称，多达99的公司从站不住脚的假设开始下手，然后再根据这些假设，规划供应链管理的各个环节。Jones说:"它们会说自己知道供应链上的成本在哪儿。实际上它们并不知道。"

这是由来已久的一个问题，可以追溯到物料需求计划（MRP）如火如荼的时期。"所有这些系统到某个阶段都失败了，这主要是因为实施系统的公司以为，供应链就是解决问题的办法，自己只要安装，就万事大吉了，"半导体公司杰尔系统的CEOJohnDickson说。他认为，所有公司在头一回处理供应链问题时，都显得经验不足。

他是凭经验说话的。杰尔曾希望消除其供应链上的成本和库存，于是开始的时候有着典型的想法:希望提高需求预测的正确性。销售人员询问了客户后，却发现其实啥也没有改进，原因是客户并没有获得更准确的信息。于是该公司重新探讨了到底如何生产芯片，甚至还分析了用时几分或者几秒的那些程序。改造流程后，订货至交货的时间从行业常见的一周缩短到了48小时。与重要的客户和供应商加强联系，结果这家公司能够迅速应对需求变化，从而避免了预测不正确的问题。不过杰尔公司内部以及与上下流厂商之间的努力得到了回报:不仅提高了利润，库存周转率之高居于行业前列，而且公司的营业收入首次实现了多年以来的大丰收。

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